《7601号内参》

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 □文/顾环宇

        不管是经济全球化还是竞争白炽化，作为企业，自身的综合实力最终依然体现在绩效上。因此，绩效能否得以提升、绩效提升能否高效解决，已成为当今企业各阶层普遍关注的焦点。不错，绩效是人创造的，但解决绩效提升的核心却是人而又不是人。因为，人是创造知识、转移知识和使用知识的载体，而企业真正需要的却不是简单的人而是知识，特别是那些存在于企业内外的隐性知识！

　　知识，特别是隐性知识，已成为企业重要的战略资源。

　　然而，根据IDC调查显示：90%的所谓创新是重复的，因这些知识早已存在（存在于组织内部或外部）。同时，DELPHI GROUP的调查表明：得到应用的知识，远不足企业可获得知识的20％。而其它权威资料显示：人们1/3的时间用在了寻找那些他们永远也没有找到的信息上。因此专家认为，人们尽管被信息的海洋所淹没，但依旧缺乏知识！

　　于是，以实践为基础、以绩效为中心、以隐性知识创造价值为主导的知识解决模式便应运而生。而且，日渐成为知识管理的最优理念和最佳实践。所谓知识解决，是指在知识管理具体实践中所产生的一种运作模式，它不仅是工具，更是方法或思维，甚至就是与国际接轨的最优经营理念。为便于记忆，此模式的理论框架可具象为音乐的"1、2、3、4、5"--1是"一个中心"、2是"两个基本点"、3是"三个代表"、4是"四项基本原则"、5是"五种落实策略"。而其实施，则是以一个持续有效的运作流程来具体落实，最终达成绩效提升的高效解决。

　　　　　　　　　　　　 知识解决的基本内容

　　1、一个中心

　　绩效是时下最为流行的话题。《执行》想干什么，《细节》想干什么，《差距》又想干什么？汗牛充栋的林林总总，其实无不是从各种角度试图解决企业的绩效提升问题。绩效，是目标与行为效果的度量，已成当今商家与企业、乃至个人和政府都十分关心的中心议题。因此，绩效提升自然即成了高效解决模式--"知识解决"的中心。

　　2、两个基本点

　　纵观知识管理20多年的发展历程，其理论日趋成熟，各大企业机构的实操运行成绩斐然，即是证明。但企业从事知识管理的实践并不顺利，仍有不少人对知识管理产生了误解，特别是那些曾导入知识管理模式而失败或效果不甚明显的企业，更是心存疑惑或如坠五里迷雾。究其原因，首先是一个认识问题。集中体现在大家对知识本身的定义不准确、对知识管理的认识不清晰，以致于在实施过程中产生了误导和误作。

　　知识是关于行动的学问。离开行动的知识，实际是不存在的，即使存在也充其量只能算作信息。我们常可听到这样的责备与呵斥："我已经告诉你这样做了，为什么还会错？"其实，这凸显的正是知识与信息的不同：知识不是一句话就能"告诉"清楚、也不可能是听到就做到的；根本原因还在于信息本身，无法指导行动，只可作为行动决策的参考。从两者的关系看，信息永远是对客观存在的有限描述，是知识的基础；而知识，才是对行动的全面揭示，才是个人或团队对行动的认知。

　　其次，是一个关系问题。即使我们掌握了丰富的知识，但行动仍然产生不了理想的效果--绩效，因中间还有另一个深层因素，那就是关系。所谓关系，是指我们与环境、主观与客观、理想与现实、承诺与行动，密切相连的客观存在。是否处理得好，不能单纯理解为一个情商或情感问题，还涉及资源能否配置，如何有效配置、经济配置这一关键。许多成语、民谚可以作出最好的说明：一石二鸟、四两拨千斤、力挽狂澜，劳民伤财、杀鸡焉用宰牛刀、豆腐盘成肉价钱、事倍功半，功亏一篑、功败垂成、竹篮打水一场空……除了知识之外，这些绩效无不与关系密切相关，都是不同的关系使然。

　　那么，提高绩效的关键是什么？从企业的角度来说，就是如何找准影响绩效提升的关键因素和基本点，即知识和关系。准确地讲，就是深藏于组织内外的隐性知识和企业内外的客户关系。

　　因此，隐性知识和客户关系就自然而然地成了高效解决模式--"知识解决"的两个基本点。

　　3、三个代表

　　企业所面临的问题错综复杂，甚至层出不穷。但是，从过去的经典理论分类中，大概可综合分为四类：（1）既重要又迫切的问题；（2）重要但不迫切的问题；（3）迫切但不重要的问题；（4）既不迫切也不重要的问题。这样的分类看似将问题简化了，但实质是由于价值观的不同，人们对感知的迫切与重要性程度的理解存在差异。于是，要分别明晰而有序地处理好这些问题，似乎又存在一个难以逾越的价值观及信念体系的鸿沟。

　　爱因斯坦说过："科学只能说明是什么，而不能说明应当是什么。"至此可以看出，传统解决问题的科学观受到了严峻的挑战。换句话说，科学永远不能回答人应当怎样生活，也无法回答人生的意义和目的何在，更不能回答应该谁先谁后的秩序排列。笔者认为，似可借助科学以外的信念体系和佛教之见地来解决。当然，佛教也不能直接解决实际问题，因佛教从来不去回答解决实际问题的具体之法和术，告诫的永远是信念和见地。鉴此，笔者将重新分析与划分这些基本问题为三类：（1）战略性问题；（2）竞争性问题；（3）目的性问题。并相应提出各自不同的解决方式，即三个代表：（1）代表核心能力的战略性知识解决方式；（2）代表竞争强势的竞争性知识解决方式；（3）代表市场价值的目的性知识解决方式。

　　打个比方，年前我们在深圳组织了一场以个人知识管理为主题的研讨会。这属于什么类型的问题呢？是竞争性的，还是战略性的，抑或是目的性的？很清楚，是战略性的。因为，我们当时的想法就是要培养我们的潜在客户，希望用这种方式整合一些资源，进行战略资源的有效积累。但如果我们把那天的内容作为课程拿到外面去讲授，老师台上讲学员下面听，课程采取收费的形式，这就变成目的性的了；目的很清楚，就是商业利益。再者，假如对方在炮制一个概念，我方也炮制一个，互相之间试图说服或征服对方，这又变成竞争行为了。社会上竞争的例子很多，今天甲一个广告出来，明天乙另一个广告针尖对麦芒。面对这些不同的问题，用知识管理处理的时候就应该采用不同的方式。

　　但必须清楚的是，知识解决不是现代某种管理手段中的补充和附属，而是一种独立的运作和管理模式。

　　知识解决始终以知识为主线，通过学习和导入战略性知识解决、竞争性知识解决和目的性知识解决的理念与模式，以提高企业的核心能力、增强企业的竞争强势和创造企业的市场价值，从而让企业最终实现真正意义上的绩效提升。

　　4、四项基本原则

　　第一个原则是行动第一。前面讲过，知识与行动相关。如果知识离开了行动，那就不再是知识，充其量可算作信息。知识在不同的人的层面上，有时依旧是信息。打个比方，你是开车上班、他是坐车上班，如果他一直不会开车的话，驾驶知识对他来说将永远停留在信息的层面上，而你车技非常好，但你和他假如聚在一起讨论驾驶技术，就会分处不同层面：他在信息层面，而你却在知识层面。换句话说，知识与信息是可以互动的，但知识必须得有行动，因为只有在行动时，信息才能转化为知识。反之，则不然。

　　第二个原则是组织学习。人们经常谈到团队建设，其中最有效的方法就是组织学习。知识管理是关于组织和团队的文化建设的理论，反对精英文化、反对个人英雄主义，鼓励合作和共享。明代宰相张居正说得好："一等人用组织、二等人用人才、三等人是自己干。"我们讲个人积累知识，也一定要依从组织学习的方法，这在美国就做得非常好。互联网既是组织学习的结果，也是组织学习的平台。始创时期就是几个科学家为了发明创造，互相整合资源将计算机互相联接起来。只是在发现互联网的网络价值后，才逐步应用在军事、科技和商业上，致使人类科学和技术发生了史无前例的进步，先驱者为此饱尝了组织学习的甜头。

　　第三个原则是知识生态。知识生态，源于对现实生活与自然环境的模拟。只要有利于知识的生长、知识的转移和知识的利用，这样的环境就可算作相当于自然界的生态环境，也可叫做知识生态环境，或简称知识生态。一个有利于知识创新的组织，就是拥有生命力和可持续发展的组织，因它正处于这样的知识生态中。

　　第四个原则是知识共享。知识共享不应只是一个组织的理想文化，而应成为我们提升绩效的必须。其实，知识跟其它东西不太一样，只有在付出的时候我们才感到它的价值，也只有付出的时候才能获得更多回报；同时，知识在付出的时候我们并没有受到任何损害。不像有形资源，今天借你100块钱，我的银行帐上就少了100元，我的梨给你吃了我就没有了。知识共享如同互联网一样，共享的节点越多价值越大，比如，站在讲堂上讲课的人就比底下听课的人学得多，因为知识在共享的过程中提升得非常快。据说，上帝什么都给人类创造了，就是不给人类知识。从《圣经》上不难看出，上帝一直都在阻止人类获取知识和共享知识。亚当、夏娃不就是因为追逐智慧而得罪了上帝，被流放到地上过着赎罪的生活吗？不论是远古的伊甸园，还是今天的新时代，知识，特别是知识共享，的确造就了人类。

　　因此，"行动第一、组织学习、知识生态、知识共享"自然就成了高效解决模式--"知识解决"的四项基本原则。

　　5、五种落实策略

　　第一种策略是知识门户。现在许多IT公司为企业做了很多门户网站，就像我们的很多大型网站，其实就是网络门户。一个人来到新的公司，进行军事化训练、规程训练，以及许多职前的培训。规模大的企业用了非常多的人力和物力来对新员工进行训练，称为岗前培训。但如果你拥有一个好的知识门户，三两天就绝对搞掂。道理很简单，你到某公司，你应知应会的是什么、什么事该找谁找谁、该遵守的规章制度等，应有尽有地在一进来的门户上即反应得一清二楚，你还会问这个、那个不清楚吗？再加上一个导航系统，像微软自windows95创新的导航系统一样，遇到困难该找谁就找谁，甚至在办公室坐哪个位置都用三维动画描述得漂漂亮亮。其实，人的学习能力都很强，没必要花太多时间像小孩一样训练他们。如果有一个很好的知识门户，让他把自己培养到六成就行了，因为接下来的是需要他自己的行动。比如，他在执行具体业务时，走了这个流程，他会永远记得，不用你再教。接下来，他要找谁，特别是财务报销，牵涉到利益时，所有规章制度都在知识门户中体现得很充分，能报不能报的都用固化的流程定死了的，谁还会得罪谁？这就真正地体现了人与制度的关系。在国外，这已做得非常到位了。Oracle总裁曾下了一个死命令，要使Oracle效益提高10个亿，同时成本降低10个亿，就是采用知识门户成功的。

　　第二种策略是最佳实践。在一个组织内，传统的认知假设是上级比下级聪明、更有知识，那么在组织设计中上级要管理和控制下级，这就是知识即权力的真实体现。而今天在知识经济时代，大量事实证明，知识不再是源于上级，相反却是源于一线的下级：把一线员工的最佳实践经验总结出来，提供给组织内的其他人学习和分享。

　　第三种策略是机会学习。已参加工作的人，特别是当老板的，哪有整块的时间去听课学习呀！但很多知识是在机会学习中产生的。对待下级也好、领导也好，甚至家人也罢，机会学习不是正规的教育，但比正规教育的效果却更大更好。美国有家机构专门研究了布什竞选成功的背后秘密，最后发现他成功的三大法宝之一竟是小道消息传播，而非正规广告宣传。这就是机会传播的效力，学习就是这样。领导之所以比一般员工成长得快，是因为经常听汇报，下级的各种知识都会通过各种形式及时随机地转移给他，而只要智力不差且热爱学习，他当然会比任何下级都要成长得快。从某种意义上说，是机会学习成长了新一代的职业经理人。

　　第四种策略是事后必议。在生活中，我们碰到一些难过的事总会说"过去就让它过去吧。"可在美国大兵看来，这话不对。他们有个习惯，每做完一件事都必须坐下来做小结。有个十分典型的例子，派驻海地维和的美国大兵，根据军队规定，每攻克一镇都要求部队坐下来总结前次的战斗经验。当第一次攻击海地城镇时，他们遭遇到当地武装力量的强烈抵抗，经过总结发现，当地人在家抵抗远比在街上弱，于是当攻克第二个城镇时就直捣家巢；后来，他们又在总结中发现，当地人非常怕狗，于是在第三次攻城时，各个进入家巢的小分队都牵了一条军犬；再后来，他们总结还发现，当地人尤其敬重女性，当攻击第四个城镇时，他们的领队长官全换成了清一色的女性。就是如此不断总结学习，才使美国军队一次比一次容易地攻下了海地的不少城池，达到了维和的目的。

　　第五种策略是实践社区。国外做得非常好，其做法是搭建一个较好的平台，有相同兴趣并有共同知识基础的人，在这里相互协作共同提高。后来，专家们把类似于这样的虚拟组织叫做实践社区。说得简单点，实践社区，就是为共同完成一项工作而互相学习，做到知识共享。像日本早年兴起的质量管理小组就是一种实践社区，是工人们自发组成的，没有任何官方色彩，更没有行政控制。

　　因此，"知识门户、最佳实践、机会学习、事后必议和实践社区"自然就成为高效解决模式--"知识解决"的五种落实策略。